Już teraz firmy w swojej aktywności rynkowej spotykają się z trudnościami w zatrudnieniu specjalistów różnych dziedzin. Korzystanie z dojrzałych, doświadczonych zawodowo i życiowo pracowników będzie jednym ze sposobów na zaspokojenie potrzeb kadrowych. Jak to osiągnąć? Najlepiej przygotować i wdrożyć strategię zarządzania wiekiem. Powinna ona być opracowana zgodnie z wielkością przedsiębiorstwa i charakteru jego działalności. W przypadku organizacji należy zabezpieczyć ważne cele biznesowe, np. ciągłość wiedzy dotyczącej produktów, specyfiki przedsiębiorstwa, unikalnych procesów i procedur itp. Strategia powinna brać pod uwagę zarówno interes przedsiębiorstwa, jak i pracowników, a także etapy ich rozwoju zawodowego i konkretne, indywidualnie ewoluujące w czasie kompetencje. Należy też pamiętać, że z czasem może pojawić się potrzeba uzupełniania i dostosowywania jej zarówno do zmieniającego się środowiska wewnętrznego, jak i zewnętrznego firmy.
Strategia zarządzania wiekiem powinna zawierać wszystkie podstawowe elementy strategii biznesowych.
Powinna zostać osadzona na bazie, którą stanowi długofalowa strategia rozwoju przedsiębiorstwa. Powinien być określony główny cel strategiczny w przedsiębiorstwie uwzględniający połączenie działalności biznesowej z udziałem w niej ludzi. Diagnoza sytuacji demograficznej w przedsiębiorstwie powinna być powiązana z celem biznesowym i ludźmi. Analiza strategiczna w zarządzaniu wiekiem powinna pokazywać obszar do pracy w powiązaniu z kierunkiem, w którym podąża firma. Należy szczegółowo opisać każdy ze zdiagnozowanych i wskazanych w analizie obszarów do pracy, a następnie zaproponować dokładny plan działania, zawierający sposób poprowadzenia w przedsiębiorstwie działań operacyjnych w każdym obszarze. W każdym zdiagnozowanym obszarze jako element strategii zarządzania wiekiem powinna powstać polityka komunikacji zarządzania wiekiem w firmie. Strategia zarządzania wiekiem powinna zawierać harmonogram jej wdrożenia oraz tabelę, która wskaże ewentualne zagrożenia jej realizacji w przedsiębiorstwie i sposoby ich minimalizacji.
W procesie jej opracowania należy uwzględnić wszystkie elementy, jakie bralibyśmy pod uwagę przy tworzeniu strategii przedsiębiorstwa.
Zarządzanie wiekiem powinno zostać uwzględnione w wielu obszarach zarządzania firmą.
Organizując pracę międzypokoleniowej i ułatwiając przełamywanie jednej z głównych barier kulturowych – wieku – pomaga w zarządzaniu pracownikami. Ułatwia zarządzanie wiedzą poprzez organizowanie jej transferu w celu zatrzymania wiedzy i doświadczenia w organizacji. Przygotowuje do uzupełnienia kwalifikacji kadry przedstawiając nowe możliwości kształcenia dojrzałych pracowników. W zależności od specyfiki przedsiębiorstwa ułatwia zarządzanie relacjami z interesariuszami zewnętrznymi w tym szczególnie z klientami. Pozwala też na poszerzenie rekrutacji o kandydatów w średnim wieku lub będących już na emeryturze. Nowe rozwiązania ustawowe dają możliwość tworzenia innych możliwości pracy poprzez rozwój różnorodnych form zatrudniania. Odpowiednie zarządzanie wiekiem pozwala wreszcie lepiej przygotować się do odejścia na emeryturę zarówno pracownikom, jak i firmie.
Jak sprawić, by strategia zarządzania wiekiem weszła w krwioobieg firmy?
Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach jest wciąż tematem trudnym dla wielu przedsiębiorców, z uwagi na duże deficyty wiedzy w tym obszarze. Budząca się świadomość trendów na podstawie nagłaśnianych danych demograficznych jest szansą dla strukturyzowania tego obszaru w przedsiębiorstwach. Dlatego w opracowanie i wdrażanie strategii warto włączyć całą kadrę zarządzającą.
Przedsiębiorstwa z grupy MŚP na rynku polskim posiadają bardzo zróżnicowany poziom rozwoju organizacyjnego. Duże znaczenie dla płynności zarządzania ma rodzaj przywództwa, jakie prezentuje kadra zarządzająca. W przedsiębiorstwach często nie funkcjonują, istniejące tylko formalnie, regulaminy i procedury. W wielu polskich przedsiębiorstwach procedur i regulaminów po prostu nie ma. Wprowadzenie zarządzania wiekiem powinno zatem opierać się na wartościach, jakie niesie ze sobą tożsamość firmy, często wyrażana poprzez kulturę organizacyjną. Praca managerów z zespołem organizacji nad dobrą atmosferą, zaufaniem i kulturą organizacyjną jest czynnikiem umożliwiającym skuteczne wdrożenie zarządzania wiekiem. Wprowadzenie zatem zarządzania wiekiem jako naturalnego elementu zarządzania zasobami ludzkimi powinno stanowić główny cel wdrożenia. Wprowadzający strategię zarządzania wiekiem powinni ze szczególną uwagą pracować wspólnie z kadrą zarządzającą nad budowaniem kultury organizacyjnej. Uznanie zarządzania wiekiem jako składnika kultury organizacyjnej firmy będzie skutecznym sposobem na wprowadzenie strategii do krwioobiegu firmy.
Jak powinno wyglądać wdrożenie strategii zarządzania wiekiem i jak zmierzyć nową jakość w firmie?
Wdrożenie zarządzania wiekiem ma szanse na powodzenie tylko wtedy, gdy cel jego wprowadzenia w firmie jest dobrze zdefiniowany, a przedsiębiorstwo ma szczegółowy harmonogram wdrożenia, z naciskiem na politykę komunikacji wdrożenia. Język komunikacji i wdrażane narzędzia powinny służyć ludziom, a nie dokumentacji. Strategia zarządzania wiekiem powinna być dostosowana do wielkości firmy i rodzaju biznesu.
Wdrożenie powiedzie się, jeśli pozwolimy firmie sprawdzić je w czasie – oczekiwanie szybkiego rezultatu powoduje utratę zaufania, szczególnie u osób z dużym doświadczeniem zawodowym. Pierwszym sygnałem świadczącym o sukcesie jest często poprawa komunikacji międzypokoleniowej. Zauważalny jest również wzrost poczucia bezpieczeństwa osób w wieku emerytalnym, który pojawia np. przy wdrożeniu polityki odchodzenia na emeryturę w firmie.
Jeżeli zadania realizujące strategię nie były dotychczas stosowaną praktyką w firmie, ważne jest opomiarowanie zgodnie ze zbudowaną strategią realizacji celów strategicznych. W zależności od wielkości przedsiębiorstwa i etapu jego rozwoju mogą to być stworzone i wdrożone konkretne działania, narzędzia, np. doradztwo, szkolenia, instrukcje, regulaminy, formatki do samokształcenia itp. Każde z tych narzędzi powinno mieć przyporządkowany wskaźnik KPI dotyczący jego realizacji. Przy formułowaniu wskaźników należy brać pod uwagę czas wdrożenia. Najlepszym gwarantem realizacji wskaźników i powodzenia w realizacji strategii jest odpowiedzialność osobista za te działania kierownictwa firmy.
Wdrożenie strategii podzielone na elementy może być monitorowane przy użyciu narzędzi stosowanych do monitorowania realizacji zadań w systemie pracy projektowej, np. „Arkusz planowania i monitorowania zadań”.
Jak opisać wdrażanie strategii we wniosku o dofinansowanie, by uzyskać wymaganą liczbę punktów?
Przygotowanie wniosku należy traktować jako element edukacji kadry zarządzającej potencjalnego beneficjenta. Już na tym etapie nabywa on wiedzę lub przynajmniej świadomość występowania problemu związanego z zarządzaniem wiekiem w organizacji i zapoznaje się z różnymi sposobami rozwiązania go (w skróconej wersji zawiera je choćby dokumentacja konkursowa, która wskazuje możliwe lub obowiązkowe narzędzia służące rozwiązaniu problemu wskazanego we wniosku).
Opis wdrażania strategii powinien zawierać analizę sytuacji wyjściowej grupy docelowej (pracowników) na tle sytuacji ekonomicznej organizacji. Powinien także wskazywać kwestie problemowe, które zostaną rozwiązane dzięki wdrożeniu strategii oraz cel główny i cele cząstkowe jej wdrażania. Należy wykazać adekwatność doboru instrumentów służących skutecznemu wdrażaniu strategii i racjonalność harmonogramu działań oraz że zasoby personalne i finansowe organizacji są adekwatne do zakresu wdrażanej strategii. Wniosek powinien zawierać też opis ryzyk i dobór adekwatnych sposobów ich minimalizacji podczas wdrażania strategii. Powinny znaleźć się w nim również opis sposobów monitorowania postępów wdrażania strategii oraz wskazanie elementów i działań, które będą świadczyły o osiągnięciu sukcesu (produkty i rezultaty projektu).
Elżbieta Mądra
Elżbieta Mądra jest doradcą w zakresie zarządzania i optymalizacji procesów, licencjonowanym trenerem LMI programu podnoszenia efektywności własnej. Pracuje w obszarach rozwoju kompetencji, zarządzania strategicznego, szkoleń z zarządzania zmianą, poprawy efektywności operacyjnej. Doświadczony senior interim manager, shadow manager. Prowadziła liczne projekty restrukturyzacyjne. W procesach doradczych zajmuje się definiowaniem zadań i monitoringu ich wykonania. Przez ponad 15 lat pracowała dla renomowanych producentów sprzętu medycznego, zajmując różne stanowiska w sprzedaży i marketingu. Wprowadziła na rynek inną renomowaną firmę medyczną, budując od podstaw struktury, zespół, strategię sprzedaży. Zna bardzo dobrze specyfikę firm działających w obszarach B2B. Absolwentka Studium Zarządzania w Wyższej Szkole Bankowej w Poznaniu, studiów podyplomowych Psychologia zachowań rynkowych na Uniwersytecie Warszawskim i licencjonowany trener w programie Leadership Management International.
Komentarze